Título: Haciendo que la empatía sea central para la cultura de su empresa.
Publicación: Harvard Business Review (Fuente)
Autor: Jamil Zaki
Fecha: mayo de 2019
En el discurso inicial de Tim Cook para el MIT (2017), advirtió a los graduados: “La gente tratará de convencerte de que debes mantener la empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta falsa premisa «. El CEO de Apple no está solo en reconocer y enfatizar la importancia de la empatía, la capacidad de compartir y comprender las emociones de los demás, en el trabajo. En el momento de sus comentarios, el 20% de los empleadores de los E.E.U.U. ofreció capacitación de empatía para gerentes. En una encuesta reciente de 150 directores ejecutivos, más del 80% reconoció que la empatía es clave para el éxito.
La investigación demuestra que Cook y otros líderes están en algo importante. Los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar de una colaboración más fuerte, menos estrés y mayor moral, y sus empleados se recuperan más rápidamente de momentos difíciles como los despidos. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, muchos líderes aún luchan para que realmente se convierta en parte de su cultura organizacional. De hecho, a menudo hay una división entre la cultura que los ejecutivos quieren y la que tienen.
Imagina una empresa cuya cultura está definida por la agresión y la competencia. El CEO se da cuenta de que él y sus colegas no pueden seguir de esta manera, por lo que rápidamente desarrolla la empatía como un nuevo valor corporativo clave. Es un movimiento bien intencionado, pero ha cambiado los pilares de la meta, creando distancia entre los ideales de la organización, las prescripciones sobre cómo deben comportarse las personas y sus normas sociales actuales, cómo la mayoría de los miembros de un grupo realmente se comportan. Podría esperar que esto ponga a los empleados en un estado de ánimo de aspiración, pero la evidencia sugiere lo contrario. Cuando las normas y los ideales chocan, las personas gravitan hacia lo que hacen los demás, no hacia lo que se les dice que hagan. Lo que es peor, las personas que se adhirieron a la cultura anterior podrían sentirse traicionadas o ver el liderazgo como hipócrita y fuera de contacto.
Afortunadamente, hay una manera de trabajar con el poder de las normas sociales en lugar de en contra de ellas, y por lo tanto cambiar las culturas. Como describo en mi libro, La guerra por la bondad, las personas se ajustan no solo a los malos comportamientos de los demás, sino que también se adhieren a normas amables y productivas. Por ejemplo, después de ver a la gente votar, conservar energía o donar a organizaciones benéficas, es más probable que la gente lo haga por sí misma. Mi propia investigación también demuestra que la empatía es contagiosa: las personas se «contagian» el cuidado y el altruismo de los demás. Aquí hay algunas maneras en que los líderes pueden aprovechar esta información para crear empatía en su lugar de trabajo.
Reconocer el potencial de crecimiento. Cuando la gente piensa que la empatía es un rasgo que la gente tiene o no tiene, puede parecer fuera de su alcance. Si no puedes aprender algo, ¿para qué molestarse en intentarlo? Carol Dweck, Karina Schumman y yo hemos encontrado que las personas que tienen este tipo de «mentalidad fija» en torno a la empatía trabajan menos para conectarse con los demás. Si tales creencias impregnan una organización, fomentar la empatía como un valor colectivo no tendrá efecto.
La buena noticia es que nuestra mentalidad puede cambiar. En un estudio de seguimiento como parte de la investigación que mencioné anteriormente, mis coautores y yo presentamos a las personas pruebas de que la empatía es menos como un rasgo y más como una habilidad. Respondieron trabajando más duro, incluso cuando no fue natural. En otras palabras, el primer paso hacia la construcción de la empatía es reconocer que se puede construir. Los líderes deben comenzar por evaluar la mentalidad de sus empleados y enseñarles que, de hecho, pueden avanzar hacia sus ideales.
Resaltar las normas adecuadas. Las voces más fuertes rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones, también pueden secuestrar nuestras percepciones. Los estudiantes de primer año de la universidad son fanfarrones de sus hazañas de fin de semana, y sus compañeros terminan pensando que a los estudiantes promedio les gusta beber en exceso más de lo que realmente les gusta. Cuando un miembro del equipo expresa en voz alta una actitud tóxica, los colegas pueden confundir la suya con la opinión de la mayoría. Tales «normas fantasmas» pueden descarrilar un cambio positivo cuando las personas se ajustan a ellas.
Los líderes pueden luchar contra las normas fantasmas llamando la atención sobre los comportamientos correctos. En cualquier momento, algunas personas de una organización actúan con amabilidad y otras no. Algunos trabajan juntos, mientras que otros compiten. La empatía a menudo pertenece a una mayoría tranquila. Ponerlo en primer plano, por ejemplo, a través de incentivos y reconocimiento, puede permitir a los empleados ver su prevalencia, subiendo el volumen a una norma positiva.
Encuentra líderes culturales y co-crea con ellos. Cada grupo, ya sea un equipo de la NBA, una división corporativa o un departamento de policía, tiene personas que fomentan la cohesión del equipo, aunque no sea parte de su rol formal. Estas personas pueden no ser las más populares o poderosas, pero son las más conectadas. La información, las ideas y los valores fluyen a través de ellos. Son “influencers” desconocidos de sus grupos.
En un estudio reciente, Betsy Levy Paluck y sus colegas utilizaron esta sabiduría para cambiar la cultura en las escuelas secundarias. Ayudaron a los estudiantes a crear campañas contra el acoso escolar que luego se difundieron por todo el campus. Los diputados estudiantiles variaron en cuanto a la buena conexión social que tenían. Levy Paluck descubrió que las campañas contra el acoso escolar dirigidas por compañeros funcionaron, pero fueron especialmente efectivas cuando fueron dirigidas por los estudiantes más conectados.
Para construir culturas empáticas, los líderes pueden comenzar identificando conectores y reclutándolos para ayudar a defender la causa. Esto no solo aumenta la probabilidad de que los nuevos ideales se «tomen»; también permite que los empleados sean reconocidos por conectarse con otros, destacando otra norma social positiva al mismo tiempo.
La empatía merece su estado de moda, y los líderes son sabios al desearla para sus negocios. Pero para lograr que sea parte del ADN de su organización, deben prestar mucha atención a cómo las culturas se construyen y cambian, orgánicamente, colectivamente y, a menudo, de abajo hacia arriba.
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