Cómo Mindfulness ayuda a los líderes a manejar el conflicto

Título: Cómo Mindfulness ayuda a los líderes a manejar el conflicto

Publicación: Key Step Media (Fuente) 

Autor: Matthew Lippincott

Fecha: noviembre de 2018

En mi estudio de la relación entre Mindfulness y la efectividad del líder, entender el papel del conflicto fue clave para un cambio en los 42 líderes que entrevisté. Estos líderes proporcionaron descripciones detalladas de la gestión de conflictos, que es una de las doce competencias en el modelo de inteligencia emocional desarrollado por Daniel Goleman y Richard Boyatzis. La fuerza en la gestión de conflictos implica la capacidad de navegar por situaciones emocionalmente cargadas de manera diplomática, lo que a menudo requiere una discusión abierta y hábil. Las personas con fortaleza en esta competencia también serán:

• Personas que se sienten cómodas al discutir desacuerdos.
• Comunicadores efectivos para las diferentes posturas involucradas en un conflicto.
• Hábiles en resolver disputas discutiendo metas mutuamente beneficiosas.
• Capaces de hablar abiertamente sobre desacuerdos.

La gestión de conflictos se basa en la capacidad del individuo para reconocer su papel en los desacuerdos, ya sea como participante o como mediador. Esto requiere autoconciencia, ya que los líderes deben ser conscientes de cómo las personas reciben sus comportamientos si esperan crear un entorno en el que otros puedan expresarse de manera segura. El desarrollo de este nivel de conciencia requiere una autoobservación activa (en tiempo real) y un tiempo dedicado a reflexionar sobre cómo los conflictos podrían haber tenido un mejor resultado para todos los involucrados.

Hacerse consciente de las oportunidades perdidas en conflicto

Muchos de los líderes que entrevisté reconocieron que la atención plena les ayudó a despertar la comprensión entre el conflicto y las interacciones de baja calidad en el trabajo. Los ejemplos incluyeron comprender por qué los compañeros de trabajo no estaban dispuestos a ayudarlos y por qué sus equipos carecían de creatividad y compromiso. La exploración de su propio rol en estas relaciones les llevó a darse cuenta de que su necesidad de sentirse en control provocaba conductas que inducen conflictos.

Los líderes describieron que gradualmente fueron capaces de ver que no tenían que sentir que estaban dirigiendo cada reunión o tomando cada decisión. Por ejemplo, el director de un programa de tratamiento interdisciplinario en un importante centro de cáncer, informó haber tomado conciencia de la falta de voluntad de los demás para cooperar con él. Con la ayuda de la atención plena, pudo reconocer el riesgo creado por centrarse demasiado en su propia agenda personal. Como resultado, comenzó a invertir más tiempo en el desarrollo de su capacidad para identificar y abordar las necesidades de los demás, lo que condujo no solo a una reducción del conflicto, sino también a relaciones de mayor apoyo y colaboración.

«Los líderes con fortalezas en la gestión de conflictos son capaces de hablar abiertamente sobre desacuerdos y están capacitados para resolver disputas al discutir objetivos que son mutuamente beneficiosos».

Los participantes mencionaron específicamente una reducción en la reactividad emocional que resulta de la atención plena, a la que vincularon directamente con menos conflictos en el lugar de trabajo. El fundador de una empresa consultora líder global resumió estos cambios en la siguiente declaración: «Me hizo menos reactivo a mis juicios y más reflexivo y compasivo, tanto conmigo como con otras personas. Me hizo más consciente no sólo de a lo que estoy reaccionando, sino de porqué tengo esa idea de mí mismo, también puedo notar cuando otras personas están reaccionando».

Los líderes también atribuyeron a Mindfulness una capacidad mejorada para identificar y manejar el estrés, lo que consideraron una causa principal de conflicto en el lugar de trabajo. Por ejemplo, un líder sénior de una importante red de hospitales de EE. UU. Describió su mayor fortaleza en la gestión de conflictos como: «… la capacidad de poder pausar y no reaccionar en el calor del momento. Y, en cambio, poder mirar debajo de la ira, la irritabilidad … para ver qué es lo que realmente está sucediendo … lo que me permite responder de una manera más efectiva». Muchos otros participantes también describieron una capacidad mejorada para minimizar el conflicto una vez que logran una mejor regulación del estrés. Ellos atribuyeron específicamente estos cambios a resultados positivos, tales como una gestión departamental exitosa durante despidos masivos, evitando la pérdida de clientes clave enojados y manteniendo la producción en circunstancias altamente volátiles.

Cómo manejar más efectivamente el conflicto

Las ideas de este estudio sobre cómo los líderes pueden fortalecer su capacidad para manejar conflictos se enfocan en dos aspectos de la conciencia: Primero, identificar qué desencadena su respuesta al conflicto analizando experiencias específicas. Segundo, desarrollar la capacidad de identificar qué creencias, miedos o necesidades potencialmente insatisfechas pueden causar reacciones negativas en otros.

Puede mejorar aún más su capacidad para gestionar conflictos siguiendo estos pasos:

• Aprender a detectar los signos tempranos de conflicto que surgen en uno mismo, tanto emocional como físico.
• Refinar la capacidad para regular las reacciones internas que pueden llevar a un conflicto.
• Identificar y trabajar para comprender las creencias causales detrás de estas reacciones.
• Invitar a otros a expresar opiniones que no estén alineadas con las propias y escuchar con atención.
• Ayudar a los que tienen puntos de vista opuestos a encontrar un terreno común y a desarrollar el respeto mutuo.

Por encima de todo, los líderes que entrevisté aprendieron a ver la gestión del conflicto de manera efectiva, como una oportunidad para dar a conocer problemas potencialmente significativos, fortalecer las relaciones e impulsar el compromiso. Solo pudieron observar este valor una vez que invirtieron en el reconocimiento y luego renunciaron a su necesidad de sentirse importantes o en control. Finalmente, los líderes informaron que las fortalezas en la gestión de conflictos resultaron en un mayor respeto por parte de los compañeros de trabajo, lo que contribuyó directamente al avance profesional.